No escuches las conversaciones miserables

Escrito Por Andrés Venegas C. En abr 12, 2009 En Artículos, Coaching, General, Liderazgo | 1 comentario

Uno de los enemigos más corrosivos de la productividad en una empresa u organización, y por supuesto, de las relaciones entre personas, son las conversaciones miserables, aquellas que a partir del descrédito y menoscabo de lo que hacen otros, buscan resaltar la propia identidad u ocupar un lugar de autoridad o relevancia al interior de una comunidad. Muchas veces somos ciegos a este tipo de prácticas y podemos pasar de una simple conversación iniciada con sincero ánimo, a un enjambre de descalificaciones y juicios no fundamentados que intentan indisponer al interlocutor con un tercero, por supuesto, siempre ausente.

El foco de las conversaciones miserables no son, casi nunca, acciones o comportamientos evaluables, sino, la adjudicación de supuestas intenciones negativas o más bien malignas, que otro, siempre distinto de tú o yo, tendría respecto de nosotros y de nuestros proyectos (principal mente los tuyos).

La mayor parte de las veces, estas prácticas esconden un profundo sentimiento de subvaloración e inseguridad respecto a la propia identidad de quien las emite, sentimiento que sólo parece ser compensado con el menoscabo de la identidad del otros. Quienes así hablan, se concentran y buscan que los demás se concentren en las debilidades o tropiezos del otro, que lo vean como una amenaza. Es en este lugar donde se esconde uno de los dramas fundamentales de estos comportamientos, las personas que los hacen se vuelven prisioneras de sus propias conversaciones y generan espirales de comentarios nocivos que muchas veces, lo queramos o no, terminan dañando a alguien que podría ser un aporte o una oportunidad de crecimiento para la comunidad.

De igual modo, con más frecuencia de lo que quisiéramos, las conversaciones miserables se apoderan de una parte importante del quehacer de las organizaciones de trabajo, y no es extraño ver cómo al interior de las empresas o instituciones, un número importante de personas se hacen parte de estas discusiones y terminan estructurándose en oposición a otros, que, que supuestamente, no quieren aquello que nosotros queremos.

Construimos así, una cultura de nociva competencia, donde el compañero de trabajo no es un aliado, sino, un enemigo y la coordinación productiva se vuelve un imposible, impidiendo que los aportes del otro o los propios sean el verdadero foco de atención del quehacer de la organización.

Además, las personas que dan inicio a estas conversaciones, no parecen darse cuenta de la tremenda cantidad de energía que desgastan en la crítica solapada y en la descalificación, energía que puesta al servicio de propósitos trascendentes, con seguridad permitirían alcanzar metras y logros positivos para la totalidad de la institución.

Un ejemplo de lo que comento, pude vivirlo hace algún tiempo a través de una asesoría que realicé para una institución de gobierno, allí la llegada de un nuevo jefe, del que se decía tener poca experiencia política, generó comportamientos dignos de comentarse.

En sus primeros discursos el juicio de que no se manejaba políticamente se acentuó, ya que, con sus planteamientos se alejaba de lo que su equipo más cercano esperaba de un jefe gubernamental. Atemorizados, sus colaboradores más directos, juzgaron su poca experiencia política como una amenaza radical para el “proyecto” y concentraron sus esfuerzos en que el nuevo gerente público asumiera su poca experiencia en la gestión política de los demás temas institucionales y dejara esos temas en sus más expertas manos. Estos colaboradores, no vieron, o no quisieron ver, el resto de las habilidades del nuevo jefe, oportunidades de innovación, renovación de prácticas de trabajo o u nuevo sentido para su quehacer, sino, que las interpretaron como un obstáculo para el buen desempeño institucional.

El juicio, de que no sabía, se fundaba en que no era conocido y no tenía, en consecuencia, las “redes” de influencia que se necesitaban en un cargo como el que estaba asumiendo. Su éxito y conocimiento anterior en la gestión de organizaciones del mismo sector no eran útiles ni lo avalaban, pues sólo se restringían a su manejo administrativo.

Esto fue generando un sin número de conversaciones atemorizantes que se apoderaban del espacio de la toma de decisiones institucionales, todo debía ser revisado y discutido previamente a la luz de las llamadas interpretaciones expertas. La oficina del directivo pasaba atiborrada de asesores y jefes que se sentían con la autoridad de dar su opinión. Cada una de estas opiniones personales, se transformaron en argumentos políticos de envergadura nacional, donde cada vez se jugaba el destino de la patria. Cualquier error, cualquier equivocación administrativa, por muy difícil que fuese, podía ser objeto de una sanción política terrible.

Al poco andar, subjefes y asesores se hicieron parte de estas conversaciones y comenzaron a escuchar sólo sus propias opiniones y para ellos la opinión del jefe pasó a ser tan sólo una más –y por cierto, no la más calificada-, algunos incluso comenzaron a reunirse en espacios distintos al institucional para acordar con antelación las decisiones que ellos consideraban fundamentales para la organización.

Simultáneamente, el nuevo jefe comenzó a sentirse atrapado en medio de las conversaciones atemorizantes, el que hubiese sido seleccionado por un panel de experto nivel nacional no contaba, el resto de sus habilidades, títulos y su experiencia, ni siquiera eran consideradas por sus colaboradores. En más de un momento, el hombre se sintió prisionero y él también comenzó a habitar en la inseguridad, el temor y la desconfianza, la espiral de comentarios nocivos derivó en afirmaciones de falta de conducción y liderazgo. Pero entonces, cuando por fin se atrevió a mirar esto, comenzaron las soluciones. Hizo el ejercicio de mirar desde las emociones, identificando el estado de ánimo de la institución y desde donde hablaba su núcleo más cercano. El nuevo jefe se dio cuenta de que estaba escuchando conversaciones que provenían del miedo y desde inseguridades personales de quienes lo acompañaban, así descubrió lo más importante, aquellos no eran sus temores, eran los del resto.

Entonces dejó de escuchar las conversaciones miserables y con ese acto les quitó la autoridad que éstas sostenían, en el camino que inició desde allí reconoció sus propias fortalezas y reencauzó la gestión institucional, reorganizando sus equipos a partir de aquellos que estaban dispuestos a compartir un propósito trascendente para la institución e instaló un relato corporativo sostenido en nuevas prácticas de confianza y transparencia.

Aún cuando la propagación de estas conversaciones tuvo costos dolorosos para la identidad personal del líder y no para su equipo, así como también para el desempeño de la organización, hoy la institución, bajo su liderazgo, está alcanzando metas efectivas de renovación, innovación y productividad.