Quien se compromete obsesivamente con la meta sin considerar los talentos y las verdaderas capacidades de quienes lo acompañan en sus desafíos, está condenado al fracaso. Cuando una meta se cumple a costo del desgaste irracional del equipo de trabajo, celebraremos una vez, quizás dos o hasta tres veces, pero habremos hipotecado la cadena de éxitos, necesaria para sostener el futuro de la organización.

Los líderes de hoy saben o deben saber, que los horarios imposibles, los retos destemplados, las desoladoras angustias, las corrosivas sensaciones de fracaso que sufren los equipos de trabajo y sus conductores son casi siempre reflejo de un pedido inverosímil o desinformado, de una auto impuesta inflexibilidad o de la incapacidad personal de decir o aceptar un “no” responsable por respuesta. Así, como quien consume desmedidamente las horas y las fuerzas de una organización con el fin de alcanzar, sin importar los costos, las metas más inmediatas debe saber que está comprometiendo recursos que le pertenecen al futuro de su propio emprendimiento.

Planificar en medio de la realidad, es hoy, aceptar la incertidumbre del cambio veloz y permanente como acto ontológico de la sociedad que habitamos. Así entonces, el espacio/tiempo para lo impredecible es hoy un hecho inevitable que reclama la expansión de nuestras capacidades de adaptabilidad.

Saber escuchar de cada quien lo que mejor puede aportar en cada desafió, es en la actualidad, una premisa fundamental del liderazgo como articulación de los talentos, premisa que se origina y sustenta en la práctica esencial de comprometerse con sus intereses, así como ese otro se compromete con los míos o los de mi empresa.

Escuchar al mercado, escuchar la voz del pueblo, son premisas tan falsas como una planificación intachable, no existe., Los grandes líderes, los empresarios exitosos, los políticos de peso escuchan a las personas, identifican sus pedidos o posibles compromisos, verifican constantemente los límites y la transversalidad de su necesidades, pues las necesidades de los otros resuenan en ellos como oportunidades de acción al servicio de las cuales se entregan.

Ser oferta no es otra cosa que ponerse al servicio de las necesidades de los otros.

La sociedad en la cual nos desenvolvemos hoy en día, se caracteriza por la ocurrencia vertiginosa de cambios simultáneos donde el conocimiento tecnológico minuto a minuto transforma nuestro habitar sometiendo a una ruda obsolencia las interpretaciones que tenemos de la realidad.

Esto ha provocado un cambio radical en las reglas del juego. La estabilidad, la permanencia, así como los sistemas perfectamente lógicos y estructurados perdieron sentido como soportes seguros de proyección y consolidación de destino, dando paso al fugaz asalto de las oportunidades como instrumento eficaz de existencia, en medio del constante y vertiginoso cambio de los mercados.

Así entonces, la cláusula tantas veces esgrimida como sólida verdad, “yo soy así y así es como hago las cosas” es sólo una prisión auto-impuesta que limita nuestro quehacer y en consecuencia determina ficticiamente la construcción de nuestra historia y de nuestra identidad en el mundo, condenándonos al desasosiego y a la inmovilidad.

Hoy, son otras las habilidades prácticas y talentos que se requieren, nuevas competencias que acojan y depuren nuestra experiencia y la reencausen expandiendo sus potencialidades de cambio y adaptabilidad. Nuestra capacidad de actuar en el cambio, y el aprendizaje continuo sobre dicho actuar, se constituyen en instrumentos fundamentales que emergen en la actualidad como posibilidades de reinventarse hacia futuros distintos y de paso poner en cuestión los sistemas interpretativos con los que, hasta hoy, nos entendemos como sociedad.

Por ejemplo, es sabido que el peso de las estructuras piramidales de las empresas tradicionales dificultan su óptimo desarrollo en los mercados, restringiendo su movilidad y su capacidad de respuesta en la captura de nuevas y mejores oportunidades. Hoy es necesario trabajar en red, horizontalizar la estructura organizacional, hacerla más liviana y avocarse a la creación continua de comunidad para el desarrollo y proyección de nuestro hacer, es decir, incluir al otro, sus conocimientos y sus intereses en los procesos para diseñar para obtener resultados.

Esto va más allá de la implantación de nuevos diseños de empresa, o el mero modelamiento de nuevos procesos, o de la contratación de nuevos y más jóvenes profesionales para que hagan lo que Yo digo, o realizar encuestas sobre lo que piensan los actores involucrados en mi quehacer productivo, para luego, en solitario redefinir una nueva misión que imponer a mis “colaboradores”. Incluir al otro y concebir el éxito a partir de la articulación de los talentos, reconociendo allí, en lo mejor de los demás, el motor más potente para alcanzar resultados de excelencia.

Esto implica el transformar a tiempo nuestras prácticas organizacionales adecuándolas permanentemente al flujo vertiginoso de los escenarios futuros. Concibiendo la interacción con cada uno de los actores como el núcleo esencial de la comunidad productiva.

Debemos reconocer que cuando nos preguntan sobre nuestros talentos o nuestras habilidades, no sabemos realmente qué responder y nos enredamos con una respuesta políticamente correcta o nos refugiamos en la descripción de alguna destreza o capacidad técnica aprehendida teóricamente en el mundo laboral o académico.

Pero la verdad es que en la vida real no estamos escuchando nuestras habilidades, no reconocemos nuestros talentos y muchas veces ignoramos aquellas cosas que nos definen, nos dan identidad ante los demás y nos permiten actuar en comunidad, o peor aún, le restamos el valor que realmente tienen.

Soy bueno para trabajar en equipo, soy ordenado, soy creativo, me manejo bien bajo presión, etcétera. Casi nunca estas aseveraciones son fundadas en nuestras prácticas reales y la mayor parte de las veces las decimos, o más bien las repetimos, porque son parte de lo que suponemos que los demás quieren escuchar.

Pareciera ser que medimos nuestras propias habilidades con una vara menor a los conocimientos especializados y sistemáticos, como si valoráramos más una ecuación aprendida en la universidad, totalmente inutilizada en nuestro desempeño laboral, que la capacidad de generar, por ejemplo, un buen ánimo organizacional, habilidad fundamental para el logro eficiente de objetivos.

Siempre valoramos y resaltamos a quienes que, con ayuda o por sus propios medios, son capaces de superar o controlar aquello que es considerado una debilidad, ponemos como ejemplo a aquel que logra contener su mal genio, al que vence una adicción, al que supera su timidez. Pero rara vez hablamos de aquellos que son capaces de potenciar y proyectar sus más naturales talentos y habilidades.

Escuchar al otro, colocarse al servicio, coordinar acciones, generar conversaciones virtuosas, sostener un propósito trascendente o habitar en la confianza, son algunos de los conceptos que comienzan a estar en boga en la alta gerencia y el empresariado de nuestro país, así como en las definiciones de un óptimo perfil laboral.

Aún así, muy pocas veces estos conceptos, estas prácticas, aparecen como requerimientos laborales de una empresa, o en la confección de un currículo, menos aún aparecen cuando llega la hora de valorar el desempeño profesional, o en la oferta de formación de un ejecutivo. De este modo nos cerramos a la posibilidad de potenciar el aprendizaje y el desarrollo de esos talentos y capacidades como respuesta oportuna y efectiva para la realización de objetivos y metas, y peor aún, perdemos la oportunidad de darle valor a nuestros emprendimientos.

Es en las personas y sólo en las personas donde habitan las habilidades de sostener o dar proyección a un proyecto, una empresa o a una misión, es la suma de su conocimiento especializado y sus talentos naturales lo que permite alcanzar el éxito. Esto, en medio de una sociedad cuyo paradigma actual es el cambio permanente, y la crisis el pan de cada día, es entonces una oportunidad fundamental, pues en medio del a incertidumbre y el desasosiego, el desarrollo de los talentos y capacidades innatas de las personas es un recurso estratégico de estabilidad y apoyo para la gestión del éxito y la construcción del futuro.

El foco de las conversaciones miserables no son, casi nunca, acciones o comportamientos evaluables, sino, la adjudicación de supuestas intenciones negativas o más bien malignas, que otro, siempre distinto de tú o yo, tendría respecto de nosotros y de nuestros proyectos (principal mente los tuyos).

La mayor parte de las veces, estas prácticas esconden un profundo sentimiento de subvaloración e inseguridad respecto a la propia identidad de quien las emite, sentimiento que sólo parece ser compensado con el menoscabo de la identidad del otros. Quienes así hablan, se concentran y buscan que los demás se concentren en las debilidades o tropiezos del otro, que lo vean como una amenaza. Es en este lugar donde se esconde uno de los dramas fundamentales de estos comportamientos, las personas que los hacen se vuelven prisioneras de sus propias conversaciones y generan espirales de comentarios nocivos que muchas veces, lo queramos o no, terminan dañando a alguien que podría ser un aporte o una oportunidad de crecimiento para la comunidad.

De igual modo, con más frecuencia de lo que quisiéramos, las conversaciones miserables se apoderan de una parte importante del quehacer de las organizaciones de trabajo, y no es extraño ver cómo al interior de las empresas o instituciones, un número importante de personas se hacen parte de estas discusiones y terminan estructurándose en oposición a otros, que, que supuestamente, no quieren aquello que nosotros queremos.

Construimos así, una cultura de nociva competencia, donde el compañero de trabajo no es un aliado, sino, un enemigo y la coordinación productiva se vuelve un imposible, impidiendo que los aportes del otro o los propios sean el verdadero foco de atención del quehacer de la organización.

Además, las personas que dan inicio a estas conversaciones, no parecen darse cuenta de la tremenda cantidad de energía que desgastan en la crítica solapada y en la descalificación, energía que puesta al servicio de propósitos trascendentes, con seguridad permitirían alcanzar metras y logros positivos para la totalidad de la institución.

Un ejemplo de lo que comento, pude vivirlo hace algún tiempo a través de una asesoría que realicé para una institución de gobierno, allí la llegada de un nuevo jefe, del que se decía tener poca experiencia política, generó comportamientos dignos de comentarse.

En sus primeros discursos el juicio de que no se manejaba políticamente se acentuó, ya que, con sus planteamientos se alejaba de lo que su equipo más cercano esperaba de un jefe gubernamental. Atemorizados, sus colaboradores más directos, juzgaron su poca experiencia política como una amenaza radical para el “proyecto” y concentraron sus esfuerzos en que el nuevo gerente público asumiera su poca experiencia en la gestión política de los demás temas institucionales y dejara esos temas en sus más expertas manos. Estos colaboradores, no vieron, o no quisieron ver, el resto de las habilidades del nuevo jefe, oportunidades de innovación, renovación de prácticas de trabajo o u nuevo sentido para su quehacer, sino, que las interpretaron como un obstáculo para el buen desempeño institucional.

El juicio, de que no sabía, se fundaba en que no era conocido y no tenía, en consecuencia, las “redes” de influencia que se necesitaban en un cargo como el que estaba asumiendo. Su éxito y conocimiento anterior en la gestión de organizaciones del mismo sector no eran útiles ni lo avalaban, pues sólo se restringían a su manejo administrativo.

Esto fue generando un sin número de conversaciones atemorizantes que se apoderaban del espacio de la toma de decisiones institucionales, todo debía ser revisado y discutido previamente a la luz de las llamadas interpretaciones expertas. La oficina del directivo pasaba atiborrada de asesores y jefes que se sentían con la autoridad de dar su opinión. Cada una de estas opiniones personales, se transformaron en argumentos políticos de envergadura nacional, donde cada vez se jugaba el destino de la patria. Cualquier error, cualquier equivocación administrativa, por muy difícil que fuese, podía ser objeto de una sanción política terrible.

Al poco andar, subjefes y asesores se hicieron parte de estas conversaciones y comenzaron a escuchar sólo sus propias opiniones y para ellos la opinión del jefe pasó a ser tan sólo una más –y por cierto, no la más calificada-, algunos incluso comenzaron a reunirse en espacios distintos al institucional para acordar con antelación las decisiones que ellos consideraban fundamentales para la organización.

Simultáneamente, el nuevo jefe comenzó a sentirse atrapado en medio de las conversaciones atemorizantes, el que hubiese sido seleccionado por un panel de experto nivel nacional no contaba, el resto de sus habilidades, títulos y su experiencia, ni siquiera eran consideradas por sus colaboradores. En más de un momento, el hombre se sintió prisionero y él también comenzó a habitar en la inseguridad, el temor y la desconfianza, la espiral de comentarios nocivos derivó en afirmaciones de falta de conducción y liderazgo. Pero entonces, cuando por fin se atrevió a mirar esto, comenzaron las soluciones. Hizo el ejercicio de mirar desde las emociones, identificando el estado de ánimo de la institución y desde donde hablaba su núcleo más cercano. El nuevo jefe se dio cuenta de que estaba escuchando conversaciones que provenían del miedo y desde inseguridades personales de quienes lo acompañaban, así descubrió lo más importante, aquellos no eran sus temores, eran los del resto.

Entonces dejó de escuchar las conversaciones miserables y con ese acto les quitó la autoridad que éstas sostenían, en el camino que inició desde allí reconoció sus propias fortalezas y reencauzó la gestión institucional, reorganizando sus equipos a partir de aquellos que estaban dispuestos a compartir un propósito trascendente para la institución e instaló un relato corporativo sostenido en nuevas prácticas de confianza y transparencia.

Aún cuando la propagación de estas conversaciones tuvo costos dolorosos para la identidad personal del líder y no para su equipo, así como también para el desempeño de la organización, hoy la institución, bajo su liderazgo, está alcanzando metas efectivas de renovación, innovación y productividad.